北京仲裁委员会

     2008年9月2日干部考核动员会发言

     秘书处处长考核方案公布后，我看到了网上的讨论。我很欣赏我们的同志能够坦诚表达自己不同意见的做法，同志们能够表达自己真实想法和不同意见，既说明同志们关注、关心单位的制度建设，也说明单位民主化程度高，气氛宽松和谐。人们认识的深化，离不开不同观点的交流、碰撞。我也看了《绩效考评对象是人还是工作表现？》这篇文章。我觉得文章中提出的几个考核中的“认识误区”问题提的好，能够启发人们从不同角度对这些问题深入思考。我也研究了我们的考核方案，发现方案起草者不仅关注到这些“认识误区”，而且深思熟虑进行了妥善处理。下面我想就这个方案谈几点我对处长考核工作的认识和想法：

一、考核对象究竟是人还是人的工作表现。

     如果仅是个名词概念问题，讨论就没有什么意义。关键问题是，这两者究竟有什么本质性区别，在实践中又会产生怎样的不同考核效果。这点作者没有深说。作者认为，对人的考核是“德、能、勤、绩”的考核，“这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核”，而对人的工作表现的考核是针对“个人与组织目标达成相关的部分的考核”，这部分包括业绩和“至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标”。我理解作者说的对工作表现的考核，实际上不包括“德”方面的内容，而我们的考核方案包括了“德“的内容，主要体现在考核方案中“职业操守”一栏，当然其它方面也渗透着这方面的内容。这就使我对这个问题不得不多说两句。我同意作者说“对一个人来说，组织并不是他生活的全部。组织对一个人进行考核，并不应该考核他的全部”的观点。但是，“德、能、勤、绩”只是一种考核标准分类，不是标准本身。不同性质的工作和不同的组织目标，可能产生不同的“德、能、勤、绩”标准。因此，判断考核是否超出“个人与组织目标达成相关的部分”，要看标准的内容而不是标准的分类。其实，“德”，尤其是干部的“德”就是与“组织目标的达成”密不可分。像仲裁这种以公正来取信于当事人的工作和像北仲这样注重企业文化建设的单位，在考核干部中自然不能忽略“德”的方面。即便如此，处长考核方案（这个方案在两年前干部竞聘时就已提出）已脱离“德、能、勤、绩”的窠臼（我们推行岗位责任制初期，有很强的这种痕迹，那时没有经验，只能照猫画虎，按照行政机关考核的模子“套”），将标准分为：“业务水平、人才培养、领导能力、职业操守、学习能力与创新意识”五个方面。尽管这种分类从逻辑上少了一些“唯一性”、“确定性”，不同方面的指标可能有些重合或交叉，但其好处是与北仲发展目标，与秘书处长岗位工作要求的联系表述的非常直接和明确。既包括业绩、人才培养内容，也包括“来自管理方面”和“学习发展的指标”。其中，“职业操守”虽然属于“德”的范畴，但这部分不仅与北仲“目标的达成”密切相关，也是个人绩能提升的心理动力。尽管仲裁是专业性很强的一项工作，但是没有哪项工作像仲裁这样对从业人的职业道德有这样高的依存度。正因如此，北仲在仲裁员职业道德方面有严格而详细的规定，如仲裁员守则、仲裁员聘用管理办法、提高仲裁效率的若干规定等，并且，将仲裁员履行这些规定的情况作为对其考核、决定是否继续聘任的重要依据。每次仲裁委员会换届时，只要仲裁员在职业道德上有违纪行为或不良表现，哪怕名气再大、学问再深，委员会都不再聘用。这就是北仲的价值取向。我曾多次向仲裁员承诺，要求仲裁员做到的，北仲的工作人员首先做到。同理，要求工作人员做到的，北仲的干部首先做到。“打铁就得本身硬”，这样群众才会服气，干部才有威信。现代管理学讲的“领导力”，是指领导凭借个人魅力影响、指导、启发、鼓励下属有效开展工作的能力，而不是其凭借权力控制操纵他人的能力。因为“基于信赖的权力是最有权力的权力”。联想的柳传志说，领导经营的是自己的思想，领导对企业的投入是思想的投入。考核“德”与考核绩效并不矛盾，也不会导致重德的而轻绩效的倾向。在处长考核方案中“职业操守”20分，占考核分数的五分之一，而且其中的十条内容处处与我们要求的干部绩效，与北仲的发展目标，处长工作要求密切相关。这些内容是：

     1.严格遵守单位各项规章制度，无违规违纪、迟到早退等现象；2.正直诚实，廉洁自律，公私分明。坚持原则，严守秘密；
     3.谦虚自省、心胸开阔、作风民主、善于听取和接受不同意见；4.求真务实、真抓实干，不搞形式主义，不弄虚作假，不欺上瞒下；
     5.讲团结，有全局观念、任人唯贤、不搞任人唯亲、拉帮结派；
     6.自觉维护单位荣誉，把组织、团队利益置于优先地位；
     7.讲奉献，不计较个人得失；
     8.工作主动，不靠上级压力，一切以工作为重，对结果负责；发现问题及时解决，不敷衍，不回避；
     9.勇于接受艰巨任务、承担责任，而不是设法逃避；主动承担额外的工作和必要的加班；
     10.有合作精神，主动配合其他处室开展工作，不计较份内份外。

     这些规定体现了我们的价值共识，是北仲成功的重要保障。其内容具体明确，实实在在，没有空洞的说教和泛泛的道理，没有“坚持四项基本原则”，“与党中央保持一致”之类的套话。干部认真实践这些规定，就会提高自身修养、增加群众威信、提高自己的信誉和绩效。“德高”才能“才旺”。彼德德鲁克说过一段话，原话记不准，但大意是：一个讲究奉献，对结果负责的人就能够取得突出的绩效，而相比那些绩效差的人其并不一定多出多少力——这样的人工作有效率。

     考核方案规定“职业操守一项得分不及格，或者有不良记录被证实的，全部考评视为不及格”。这一条体现了单位注重干部职业道德的价值取向。最近，网上有一篇名为《三十年回顾与展望：光荣与梦想》的文章（杨恒均著）。文章说今年是“美国人权四十年”，四十年“金博士的那个梦不但实现了，而且现实已经远远超过了他当时的梦想。他当时只不过是想消除种族歧视，只不过幻想黑人的孩子能够和白人小孩一起坐车、读书、玩耍而已”，但是，“短短的四十年，一个黑人总统候选人登上历史舞台”。中国改革开放三十年，“取得了举世瞩目的成绩，完成了西方用了更多时间才完成的经济奇迹。看到窗户外那些高耸的大厦，我想起《Ｖ字仇杀队》里的一句话：这个国家不需要高楼大厦，需要的是理想”。作者因此“感叹不已，感动中夹杂的却是伤感”。“中国改革开放三十年，美国人权四十年，说长不长，说短不短”，“和上海拔地而起的高楼大厦相比，去过欧美的人士应该发现，无论是纽约、华盛顿，还是柏林、伦敦，过去几十年的新大楼并不多，根本无法和中国大陆的任何一个大城市相比。然而，他们并没有停止进步，这种进步不但是GDP，更重要的是在人的心里。四十年前的美国，黑人和亚洲人甚至连‘人’的地位都没有取得，今天，奴隶的后代准备竞选总统，统领西方第一强国走向未来”。“中国过去三十年的经济发展是中国人的光荣，也是中国几千年试图实现的梦想，然而，当梦想成真的时候，我看到的却是一个失去了信仰和理想的国度”。作者说“如果我们在观念、信念和理想上不与时俱进，我们会不会在某一个拐点翻车，突然回到起点？就像历史上反复出现过的那样？”最近，我在整理过去关于岗位责任制的讲话和办公室内部的工作总结，准备将其放在网站上。因为这些文字记载了北仲发展的历史，特别是北仲“在观念、信念和理想上与时俱进，不断发展”情况。这是我们的精神成长史。北仲的价值、信念和理想就是在这个过程中，不断被确认、被强化。北仲正是凭借这些实现了过去的光荣与梦想，将来还要凭借这些再续辉煌。如果哪一天，北仲人不再强调和坚持这些价值、信念和理想，放弃了这些超越现实的精神追求。那么，北仲还是不是那个被业内外普遍尊重、信赖、期待的“北仲”？北仲“会不会在某一个拐点翻车，突然回到起点”甚至更惨呢？北仲用什么办法避免这样情况？那就是把这些价值、信念和理想浓缩在岗位责任中，体现在干部考核、竞聘过程里，通过考核和竞争将这些好的传统继承并发扬光大。在北仲当干部就应该有这样的心理准备，你不仅要对提高北仲的绩效负责，还要对继承发扬北仲的价值、信念和理想负责。诚然，一个好人不一定是一个好干部，但一个好干部首先是一个正直、诚实、有良知和责任感的好人，这是北仲关于干部的底线要求，否则，大家凭什么信任你，凭什么把权力交给你呢？

二、关于绩效考核范围

     我们的绩效考核标准有“业务水平”，“领导能力”，“学习能力与创新意识”，“人才培养”等，每个方面都有丰富的内容。不是“把绩效考核简化”为审核文书数量、办案数量若干数字指标（如果那样，不用人，计算机就可以完成考核任务）。而是包括了业务指标、管理指标、学习发展指标、人才培养指标等。能够“比较全面、正确地评价一个人对于组织的贡献和价值。比如：

     “业务水平”分为“审核效率”、“审核质量”、“协调处理疑难、集团案件能力”、“业务能力及法律功底”四个方面。在业务上，有量的要求，有质的描述。

     “人才培养”里有：

     1.能够耐心指导和帮助秘书工作，有效提高处内秘书的工作水平；
     2.能够开诚布公地当面指出秘书的错误，并及时提醒秘书注意在工作中已经出现或可能出现的问题，从而有效减少秘书的工作失误；
     3.能够正确评估处内秘书的工作状况，及时肯定和鼓励每个成员的进步，并激发与调动他们的工作热情；
     4.能够识人用人，发挥处内秘书的特长，使其能够成为业务骨干或者中层管理的后备人员等。

     这些反映了秘书的心声，体现了单位员工职业发展与单位事业发展并重的理念，体现了北仲对干部以事业为重，甘做人梯，鼓励别人超越自己的特殊要求。这样才能保障我们的事业后继有人，应该“青出于蓝，而胜于蓝”，“一代更比一代强”，而不是“黄鼠狼下豆鼠，一辈不如一辈”。

     在“领导能力”上，体现了北仲的管理目标和要求，从学术角度来看，其中很多内容具有原创性，将抽象概念转化为可被观察感觉的具体行为。我看《管理终结》和国外管理学方面的论述时，发现国外管理学的学者在论述一些抽象概念时，总会举出若干看似鸡毛蒜皮，但很具典型意义的细节、行为，让人很容易理解其概念的意思。我们从考核方案上可以看出作者在这方面的努力。如：

     1.思想成熟，做事稳重，能心平气和对待下属和当事人。
     2.勇于承担风险和责任。在自己负责的工作出现失误时，能够积极分析原因、总结经验，并意识到自己的管理责任，而不是互相推诿，或者视而不见。
     3.善于倾听、交流与沟通，能够与人坦诚相待，让人产生信赖感。实践中，能够有效化解而不是激化当事人的投诉、秘书之间的矛盾、仲裁庭争执、与法院的冲突等问题。
     4.有勇气、有魄力，面对困难和挑战时能够果断做出决定，不优柔寡断、犹豫不决。实践中没有因为拖延处理，导致事态扩大的例子。
     5.及时向处内成员传达单位的任务、要求和信息并组织落实，团结全处人员完成工作任务、目标，贯彻发展企业文化，并将执行情况、结果、存在问题及时反馈，做到上情下达，下情上达，促进良性互动。
     6.时刻发挥模范榜样作用，愿意与同事分享自己的工作经验、方法和心得，同时促进处内秘书的相互学习、理解和支持。
     7.有较强的时间管理能力，能够合理分配工作时间，分清主次，围绕核心任务分配工作，以有序有效的方式完成工作。没有出现手忙脚乱，经常丢三落四、忘这忘那的问题。
     8.具有敏锐的观察力，能够及时发现发展规划或者日常工作中的潜在问题，并能有效解决问题。
     9.有全局意识与效率意识，能够在提升自身能力的同时，有效提升整个处室的工作绩效。了解处内秘书的工作情况、进展、疑难复杂案件等，能够采取有效措施，减少一些常见的、无谓的工作失误。
     10.具有一定危机处理能力，能够妥善处理一些突发事件。

     当然，其中的文字可以再斟酌，但意思很明确，可以避免因标准过于笼统导致考核的随意性问题。

     “学习能力和创新意识”，也是现代管理学中领导必须具备的能力。杰克·韦尔奇认为，组织最终的竞争优势是“不断地从所有源泉学习的欲望和能力以及迅捷把这种学习转换为行动的做法”。按照这一理念。这方面内容包括：

     1.乐于接受新事物,遇到问题具有举一反三的思维方式,对问题实质有敏锐的洞察力。不因循守旧，积极主动学习新知识、新理论、新方法、新技能。
     2.勤于思考，善于调查研究、总结经验，对单位工作的改进经常能够提出有创见性的建议。
     3.不满足于现状，对工作精益求精，努力提高工作质量和效率。
     4.具备一定的见识、胆识和较强的创新意识，能够站在全办发展的高度看待问题，提出改进工作的意见和建议。
     5.有较强的应变能力，能够以灵活变通的方式处理问题，应付不同环境的需求。

     这些考评指标，不仅符合北仲发展目标，工作实际，而且，吸收了现代组织管理学方面理论和知识。

三、关于考评者

     考评者不是处长的直接上司——秘书长，也没有设立专门考评小组，而是全体工作人员和部分通过电脑查询选择的担任首席或独任办案数量较多、对秘书和处长相对熟悉的仲裁员。这样做出几个考虑：

     1.因为考核对象是处长、是中层干部而不是一般工作人员。干部的考核标准相对于工作人员考核标准更全面、更复杂。而且，秘书处处长是个关键岗位，考核的客观公正与否，直接影响到处长的情绪和工作。考核是否客观、全面又取决于考核依据的信息是否客观、真实、全面。领导虽然有经验，但其掌握的信息不足，难免失之片面。而且，领导也往往有个人主观偏好问题。如果考核全由领导个人说了算，考核的主观随意性和风险性会很高。关于考核标准的特点，刚才工会主席方濛已经介绍了很多，特别是权重问题。在这个问题上，我想再补充。这次考核采取的是谁掌握的信息多，谁考核评分权重相对大的原则。如“业务水平”：秘书长考核占30%；秘书占60%；仲裁员占10%。因为，案件文件的指导和审核都下放到处里，这方面情况秘书了解多。还有“人才培养”：秘书长占40%；秘书占60%。也是出此考虑。“领导能力”秘书长占60%；秘书及其他工作人员占40%。因为这方面我比较了解，分值高一些，也容易理解。这就避免了因信息不全，考核不够客观的情况。而且，考核主体从领导到工作人员、到仲裁员，避免了领导个人主观好恶导致判断失误的风险。

     2.这些年，北仲一直在大力宣传、呼吁推进仲裁机构民间化改革。一些主张仲裁行政化的人，指责搞仲裁民间化是为了“权力向个人集中”，“钱向个人腰包涌动”。一些善良的人也担心仲裁机构失去行政监控，会不会出现内部人控制，尤其是会不会出现“一把手”大权独揽，侵占国有资产、损害职工利益的问题。现在的国有企事业单位的管理体制，确实存在权力过于集中、对企事业单位领导缺乏有效制约和监督的弊端。但是，纠正的办法不是靠事无巨细的行政管制，而是靠健全企事业单位的法人治理结构，完善权力制衡机制。行政管制只会造成权力更高程度的集中，对权力监督制约更困难的局面，造成更多的制度性腐败和国有资产的流失，窒息企事业单位的生机与活力。近些年，北仲一直在积极探索如何健全法人治理结构和权力制衡机制，并且取得了一些进展。仲裁委员会通过修改章程，进一步明确委员会财务上的决策权、监督权、管理权，如“审议、通过秘书长提出的年度财务预算报告、财务执行情况报告、审计报告等”，“确定办事机构经费支出的项目和标准”，“确定仲裁员(包括外籍仲裁员)报酬标准及其占仲裁支出、收入的比例”。仲裁委员会每年财务收支情况向仲裁员报告，秘书长每年向仲裁员汇报工作征求意见，涉及仲裁员报酬、仲裁员管理的办法、规定，广泛听取仲裁员意见，提高管理透明度，鼓励仲裁员积极参与仲裁机构治理。在办公室内部，岗位责任、岗位考核、中层干部的选聘、考核、员工薪酬体制改革，均要通过职代会用一定程序听取全体员工意见后讨论决定。这些作法就是将集中于领导和少数人手中的权力，分散到仲裁委员会、仲裁员、工作人员手中，并形成权力制衡机制。干部是决定的因素，尤其是秘书处处长的岗位。由群众考评、群众决定，就是防止出现因领导变化而导致机构变化，防止“一朝天子，一朝臣”，个人决定组织和大多数人命运的情况。这就是为什么考核方案从设计到执行由秘书长、全体工作人员、部分仲裁员参与的重要原因。这是为了保证工作人员、仲裁员能够自己掌握自己命运、保证干部队伍的稳定和质量，保障事业的健康发展。

     3.我们是民主、合作、自我管理的团队。每个人都有权“积极参与影响其职业生涯的决策”，每个人都应该“被平等地倾听和尊重”，“每个人的意见同等重要”。考核干部既是每个人的权利，也是每个人的责任。大家要胜任自己的责任，就要在考核中学习考核，在选择中学会选择，在民主操练的过程中培养民主的意识和民主技能，在执行制度的过程中学习、修改并完善制度。这次处长考核，也是对我们自己的考核。通过考核他人，明白自己如何做人，怎样做才能有发展。这次考核也是对我们判断力和民主治理能力的考核。在考核中，我们能切实体会判断和选择中的困难，学会以合作的态度协商，根据所达成的共识进行决策，正确考评选择自己的领导者、并遵从他们的指令，从而“学会负责任的自我管理方法”。

     4.这是对处长的培养和锻炼。处长的权威来自群众的认同。这次考核是一次良性的双向交流互动的机制。群众可以通过考核，表达自己对处长的真实评价和看法，行使自己的监督权利。处长通过考核，可以了解平时无法了解的大家对自己的真实评价和看法。不管这种评价与个人的自我感觉是否有差别或差别有多大差别，这都是一种真实。有助于我们重新审视自己，正确认识自己。这也是一种人生的历练和教育，如果处长能够正确对待，从善如流，扬长“克”短，就会使自己达到一个新高度、新境界，领导水平、能力进一步提高，从而赢得大家的信赖和尊重，为北仲发展做出更大成绩。

     以上是我对考核方案的一些体会和想法。说句心里话，这个考核方案从初读，到这次为了动员反复细读，每次都情不自禁暗暗叫好。因为：一来，方案从调研、起草到最后形成，完全出自改革领导小组成员之手。我没操半点心，费半分力。方案能达到这样的水平，说明我们的工作人员在组织管理方面具有相当成熟的思想和相当高的专业水平。不管别人怎样，我是写不到这种水平，我在2003年在修改岗位责任制时，就说自己是“江郎才尽”了。2005年人力资源管理咨询公司帮我们制作考核软件时，他们也说他们看了我们的责任制很有一种挫败感——从专业角度他们提不出更好的建议了。我想即使花大价钱请人力咨询公司来做，也未必能写出这个方案。我为同志们这方面的智慧和才华感到欣慰和欣喜。

     二来，这个方案很好地解决了干部考核这个岗位责任制中的难点问题。北仲的岗位责任制从2001年正式在全办提出方案讨论（产生实行岗位责任制想法是1998年）。这么长时间里，岗位责任内容随着单位组织结构、战略目标、人员变化有几次调整。2005年我们还聘请人力咨询公司制作了考核软件。但绩效考核始终没有搞起来。因为其难度大。一是考核的标准，如果事无巨细，考核成本过高难以进行；如果高度抽象，会增加考核的随意性或使考核流于形式，达不到预期目的。二是考核人的考核水平和能力，能否保证考核的客观和公正。三是考核效果能否达到预期目标等。今年年初，改革小组采取问卷形式调查这个问题，“92%的同事表示有必要开展绩效考核工作，但其中67%的同事认为很难实施”。难在“考核难度、考核指标与考核成本”。正是这些困难，我们的岗位责任制实际上一直在徘徊，没有深入下去。绩效考核是岗位责任制的核心，而没有绩效考核就没有岗位责任制。没有岗位责任制，随后的职务晋升及薪酬体制改革就无法开展。在这个问题上，我们就好像进入了中国历史的“三峡”期，大家都觉得绩效考核应该搞，但又觉得因为困难太大搞不了。如果这样拖延下去，不仅会将伤了同志们改革的热情，寒了大家的心，而且会失去改革的机遇，北仲现在占尽天时、地利、人和的机缘，如果现在都不能推动改革，将来更困难。这有可能使同志们在等待中耗费自己的青春和才华。我为此感到焦虑但心有余而力不足。这次改革小组制定处长考核方案，较好地解决了绩效考核中的难点问题，使我们绩效考核进入了实质性操作阶段。可以说这次秘书处长的考核，既是我们多年来推行岗位责任制的继续，也是岗位责任的突破。这次绩效考核，可以为我们开展其他岗位的绩效考核摸索经验。为此，我们要感谢为考核方案付出心血和汗水的改革小组的全体同志，感谢为此做出卓有成效工作的方濛和丁建勇同志。特别是丁建勇同志作为方案的执笔人，为了起草好方案，研究了历次岗位责任制的资料、办法，学习了彼德德鲁克、杰克韦尔奇一些管理大师的著作，还看了美国派普丹大学组织发展系学生赠送的美国企业人事管理的英文书籍和资料，正是这样的付出和投入，才会有这样全面、细致、周到、符合实际的考核方案，才有岗位责任制实施上的突破。

     改革小组已经出色地完成了自己的工作——拿出一个比较成熟的处长考核方案，为考核的成功奠定了基础。下面考核能否成功取决于大家，我希望大家以认真的态度对待考核工作。认真学习理解这个方案，这个方案不仅是改革小组的研究成果，也是大家智慧和心血的结晶。为了这个方案，改革小组进行了两次全办范围内的问卷调查，全体人员积极参与，认真回答了每一个问题，从而为方案的制定，提供了一手的信息。我还要强调，考核既是我们的权利，也是我们的责任。认真参与考核也是我们对自己、对同志、对组织负责的表现。认真考核不仅意味着对处长做出客观公正的评价，还要对方案提出进一步完善的修改意见和建议。我相信大家的民主素养和公民意识。特别是我们成功开展了干部竞聘后，单位发生了可喜的变化。处长的责任心、主动精神进一步提高，干群关系进一步融洽，大家的参与热情和自治能力不断提高。这使我对考核的结果充满期待。最后，让我们共同预祝考核的成功。